项目管理实践三法 技法 提升绩效与改进过程PDF电子书下载

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第1章 决战项目，举起制胜武器 1

1.1这是一个大变革的时代 1

1.1.1老革命遇到了新问题 2

1.1.2应对快速变化的环境 3

1.2非重复性工作决定组织的发展 7

1.2.1非重复性工作是获取高额利润的重要途径 8

1.2.2项目是某种意义上的非重复性工作 9

1.2.3走出“一管就死，一放就乱”的困境 15

1.3项目是发展手段和业绩来源 16

1.3.1用项目实现跳跃式发展 17

1.3.2项目是业绩的来源 19

1.3.3项目是有效整合内外部资源的平台 20

1.4认清项目管理的真正价值 21

1.4.1项目管理的价值在于沿着正确方向获得正确结果 22

1.4.2项目管理是组织战略落地的手段 23

第2章 生命周期模型是实施项目的工具 27

2.1生命周期模型是组织项目的工具 28

2.1.1项目生命周期的特征 28

2.1.2顺序型生命周期 31

2.1.3迭代型和增量型生命周期 32

2.1.4敏捷生命周期 33

2.2有效使用生命周期模型 34

2.2.1基于SDLC的项目管理方法 35

2.2.2切勿僵化地理解生命周期模型 36

2.2.3树立全生命周期视角，关注项目交付的持久成果 37

2.2.4知识工具化、工具可视化是核心竞争力 38

2.3敏捷还是传统这是个问题 39

2.3.1敏捷方法与传统方法的互怼 39

2.3.2注重实践VS思维方式 40

2.3.3失败的实施归咎于方法 41

2.3.4指导性方法与规定性方法：无套路VS有套路 42

2.3.5人性价值导向与流程导向：为项目选择流程而不是相反 43

2.3.6强调前期计划和控制与对变化的及时响应 44

2.4从传统到敏捷更需要思维模式转换 45

2.4.1经验知识VS经典知识 45

2.4.2因事设人VS因人设事 47

2.4.3敏捷是对传统的发展与完善 48

2.5警惕生命周期模型的误区 49

2.5.1项目工具在国内的困境 49

2.5.2正规程序是效果和效率的保证 50

2.5.3警惕“敏捷”成为不规范做项目的借口 52

第3章 项目是面向人的复杂过程 54

3.1项目是基于业务的面向人的过程 54

3.2识别并分析项目干系人 56

3.2.1干系人识别的困难与挑战 57

3.2.2关键是要获取干系人的期望与影响 59

3.2.3干系人分析实践 61

3.3重要的项目干系人 62

3.3.1发起人 62

3.3.2客户/用户 69

3.3.3职能经理 70

3.3.4跑偏的“项目经理负责制” 71

3.4项目干系人管理要有点策略 73

3.4.1抓住干系人的要害 73

3.4.2警惕项目中的“小人物” 74

3.4.3管理客户期望切忌急功近利 75

3.4.4干系人管理是对中国式项目管理的挑战 76

第4章 明确的目标是项目成功的基础 78

4.1分清目的、目标与手段 79

4.2六拍、四没、三边、只谈的狂热项目 80

4.2.1六拍 81

4.2.2四没 82

4.2.3三边 83

4.2.4只谈 83

4.2.5狂热 84

4.3定义明确的项目目标 85

4.3.1明确项目目标的框架：如来十掌 86

4.3.2定义目标的工具：SMART法则 87

4.4项目目标的挑战 91

4.4.1泛项目注定失败 92

4.4.2忘记项目目标是技术型项目经理面前的一堵墙 94

4.4.3银弹迷信 95

第5章 需求，总有填不完的“坑” 97

5.1需求那些烦心事儿 98

5.1.1需求管理的常见问题 99

5.1.2期望与需求 103

5.1.3谨防投射效应 104

5.1.4展示你的“样板房” 107

5.2干系人期望与需求的挖掘实践 108

5.2.1需求收集既是科学又是艺术 108

5.2.2区分想要的和需要的 111

5.2.3谨防虚假共识：阿比勒尼悖论 115

5.2.4建立需求与措施多维矩阵 117

5.3需求必须进行确认与跟踪 119

5.3.1需求是要确认的 119

5.3.2切忌“鸵鸟心态” 120

5.3.3让客户参与到项目的各个阶段 121

5.3.4使用需求跟踪矩阵 122

第6章 成败在项目启动已注定 124

6.1启动项目是高级管理层的责任 125

6.1.1可行性研究的困境 125

6.1.2项目启动的核心人物是项目发起人 127

6.1.3项目章程是项目团队与组织的契约 128

6.1.4编制任务书的重点在于各干系人达成共识 130

6.2达成项目驱动因素优先顺序的一致 134

6.2.1项目的假设、制约与驱动因素 134

6.2.2与客户或发起人讨论项目约束 136

6.2.3使用业务问题识别真正的驱动因素 138

6.3名正言顺地启动项目 139

6.3.1定基调 139

6.3.2找节奏 140

6.3.3明规则 141

6.4表明正式开始的启动会 143

6.4.1获得干系人支持是启动会的关键 143

6.4.2用结构化方法确保启动会实效 144

第7章 项目应该被计划管着 146

7.1切实地执行务实的计划是成功的基础 146

7.1.1没有计划的目标是浮云 147

7.1.2阿蒙森团队的南极之旅 148

7.1.3这不是一只烟斗 150

7.2理解计划的价值，不做哥伦布派 152

7.2.1计划是应对帕金森定律的手段 152

7.2.2用计划保证方向 155

7.2.3计划使难度提前并有效降低难度 157

7.2.4计划是变化的依据，为管理变更提供基础 160

7.3基于愿望的计划必将破产 161

7.3.1愿望破产的过程 162

7.3.2“狼来了”和“掩耳盗铃”从此相伴相生 162

7.3.3会干的往往搞不过会说的 163

7.3.4自欺欺人的激励方法 163

7.3.5奖励任劳任怨却惩罚灵活应变 163

7.4计划需要跟踪和控制 164

7.4.1打靶原理 164

7.4.2计划跟踪的作用 165

7.5提高计划过程的效率 166

7.5.1项目文档对计划过程极重要 167

7.5.2签字意味着牵制 169

7.5.3警惕“先干起来再说”的蛊惑 170

7.5.4对有效计划的建议 170

第8章 没有WBS就没有项目管理 173

8.1范围链与项目的范围管理 173

8.1.1项目范围定义过程中的误差 174

8.1.2制定精确全面的项目范围 175

8.1.3不确定性锥口与需求修复代价 176

8.2 WBS是项目管理的基础 177

8.2.1 WBS是面向可交付成果的分解 178

8.2.2用WBS确保项目“做正确的事” 178

8.3 WBS是揭开项目细节的神器 179

8.3.1创建WBS的原则 180

8.3.2 WBS的分解类型 181

8.3.3创建WBS的步骤 183

8.3.4确保WBS的完整性、正确性 185

8.4 WBS构件化是组织的必要之路 185

第9章 频繁变更是项目管理的严峻挑战 188

9.1项目变更在所难免 189

9.1.1项目的价值源于变化 190

9.1.2唯一不变的就是变化 191

9.2让变更受控 192

9.2.1避免变更处于“非管理状态” 192

9.2.2项目生命周期中变更控制 193

9.2.3变更管理的“九阴真经” 193

9.3对变更的管控是项目管理者水平的体现 198

9.3.1认识变更中的矛盾 198

9.3.2警惕范围蔓延 199

9.3.3“烦琐”的“九阴真经” 201

9.3.4给客户提供多个选项 202

9.3.5“较真”第一次 203

9.3.6利用框架效应 205

第10章 走出项目进度管控的尴尬 209

10.1找到项目进度的节奏感 210

10.1.1定义项目的活动和里程碑 211

10.1.2里程碑完成率是过程控制的重要手段 212

10.2让进度估算走向科学 213

10.2.1一个“精确”项目时间的诞生 213

10.2.2确定型估算 214

10.2.3不确定型估算 217

10.3进度计划与网络技术 220

10.3.1关键路径法 220

10.3.2使用并行工程提升项目效率 223

10.3.3不确定性对进度的影响 225

10.4资源约束和组织因素对进度的影响 227

10.4.1“牛人”争夺战 228

10.4.2资源均衡策略 231

10.4.3组织和政治因素对项目进度的影响 233

10.5控制项目进度最佳实践 236

10.5.1 5分钟站立会议 237

10.5.2任务墙 237

10.5.3在项目团队中引入行动跟踪计划 238

第11章 实施项目绩效的真实性度量 239

11.1基于职能和职权的组织导致屁股决定脑袋 239

11.2实施项目状况的全面度量 242

11.2.1抓住项目预算的关键 244

11.2.2挣值技术 247

11.3应用挣值技术考察项目绩效 249

11.3.1挣值测量规则 249

11.3.2对不同类型活动的处理 251

11.3.3基于挣值技术的项目绩效考核 252

11.3.4使用累积曲线跟踪项目趋势 253

11.4简化挣值方法，使用速度图 255

11.4.1挣值应用的挑战 256

11.4.2使用速度图跟踪项目进度 257

第12章 用过程确保质量 260

12.1项目质量管理的尴尬 260

12.2项目需要什么样的质量管理部 262

12.2.1不要被头衔愚弄 263

12.2.2矩阵组织下的QA部门 264

12.2.3在合格项目QA的3种角色：警察、教师和医生 265

12.3管理项目质量，决心比技巧更重要 266

12.3.1出了问题你负得了责吗 266

12.3.2把原则坚持到底 267

12.4使用控制图在项目管理中真正实现过程管控 269

12.4.1影响过程的随机因素和特殊因素 269

12.4.2使用控制图判断过程是否受控 270

12.4.3红珠实验与系统绩效的稳定性 276

第13章 让风险管理成为一种习惯 282

13.1项目充满不确定，风险必须管理 282

13.1.1对风险的感知不足增加了风险管理难度 284

13.1.2风险管理在国内的困境 286

13.1.3以项目价值为驱动的机会管理和风险管理 287

13.2按照风险管理计划识别风险 289

13.2.1项目风险数据库是组织的重要资产 289

13.2.2风险识别方法 290

13.3分析风险的概率和影响 293

13.3.1分析风险的概率和影响的方法 294

13.3.2失效模式及影响分析 296

13.4关键是如何应对与控制风险 298

13.4.1风险管控是务实的 299

13.4.2风险管理是持续过程与系统方法 301

13.4.3建设积极的风险文化 303

第14章 提升价值的项目收尾 306

14.1做好项目收尾，不留后遗症 307

14.1.1收尾好才是真的好 307

14.1.2项目收尾的维度 308

14.1.3提高成功的概率 311

14.2完成验收并获得交付成果的签收 313

14.2.1理解客户“真实的”问题是顺利验收的关键 313

14.2.2验收后的工作 315

14.3坚持到底，完成项目的行政收尾 315

14.3.1外包工作收尾 315

14.3.2将报告写成文档 316

14.3.3恰当地进行团队庆祝 317

14.3.4解散项目团队 318

14.4经验教训必须总结 319

14.4.1做好追溯准备 319

14.4.2经验教训的悲剧 320

14.4.3促进项目之间的经验共享 322

代后记 成为专家是我认真思考后的选择 325

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